매출 7억인데 정책자금 1억이 한도였던 마케팅 대행사,
SaaS 전환으로 추가 6억을 확보하기까지

다른 컨설팅 업체를 통해 신보에서 1억을 받았습니다.
매출 7억 기업에게 1억이 전부였던 이유, 그리고 그 다음에 무슨 일이 일어났는지.

M사는 한국 기업의 일본 진출을 돕는 마케팅 대행사입니다.

일본 현지 인플루언서와 한국 기업을 연결해서,
현지 마케팅 캠페인을 기획하고 실행하는 일을 해왔습니다.
매출은 연 7억 정도. 거래처도 안정적이었습니다.

사업을 더 키우려면 자금이 필요했고,
M사 대표는 다른 컨설팅 업체를 통해 정책자금을 신청했습니다.

결과는 신용보증기금에서 1억이었습니다.

매출이 7억인 기업이 받은 정책자금이 1억.
매출 대비로 보면, 6분의 1도 안 되는 금액이었습니다.

M사는 유인어스가 매일 만나는 수많은 기업 중 하나였습니다.
다른 컨설팅을 이미 받아봤고, 직접도 알아봤고,
그래도 안 돼서 찾아오는 대표들. 적지 않습니다.

매출 7억인데 왜 1억밖에 안 나왔을까

M사가 처음 받은 1억은 틀린 결과가 아닙니다.
마케팅 대행업은 소상공인으로 분류되기 때문에,
매출 대비로만 한도가 산정됩니다.

매출 7억이면 정책자금 한도는 약 1억.
이것은 기관의 기준에 따른 정상적인 결과입니다.

기존 컨설팅은 무엇을 했을까

M사가 이전에 받은 컨설팅은 "지금 상태에서 받을 수 있는 자금"을 안내해준 것입니다.
매출과 신용을 기준으로, 가능한 기관과 상품을 찾아서 신청하는 방식.

틀린 건 아닙니다. 하지만 한계가 있습니다.
기업의 상태를 바꾸지 않으면, 받을 수 있는 금액도 바뀌지 않습니다.

매출이 7억인 마케팅 대행사로 남아 있는 한,
어느 기관에 신청해도, 어떤 컨설팅을 받아도,
결과는 비슷할 수밖에 없습니다.

2026년, "서비스업"의 벽은 더 높아졌습니다

기보와 중진공 모두 혁신우선도 평가로 전환하면서,
기술 자산이 없는 서비스업은 점점 더 불리해지고 있습니다.

특히 마케팅 대행은 "사람이 하는 일"로 인식됩니다.
기술성 점수를 받을 근거가 없기 때문에,
아무리 매출이 좋아도 혁신기업으로 인정받기 어렵습니다.

대표가 원래 가고 싶었던 방향을, 기술 서비스로 만들었습니다

M사 대표에게는 원래 구상이 있었습니다.

일본 진출을 원하는 한국 기업과 일본 현지 인플루언서를
매번 사람 손으로 매칭하는 게 비효율적이었습니다.
기업의 업종, 타겟, 예산에 맞는 인플루언서를
자동으로 추천하고 매칭하는 시스템을 만들고 싶었습니다.

하지만 개발비를 먼저 투입하기는 부담스러웠고,
자금을 먼저 받으려 했지만 1억이 한도였습니다.

유인어스는 이 구상을 실제 서비스로 구현하는 것부터 시작했습니다.
자금을 받기 위해 억지로 만든 서비스가 아닙니다.
대표가 사업을 확장하기 위해 원래 가고 싶었던 방향을,
기술 기반 SaaS로 실현한 것입니다.

이 과정에서 중요한 포인트가 있습니다.

M사는 신규 법인을 따로 만들지 않았습니다.
기존 법인의 사업 구조를 전환한 것입니다.
매출 7억이 이미 나오고 있는 법인에 기술 자산과 서비스를 추가하니,
매출 실적과 기술력을 동시에 인정받을 수 있었습니다.

신규 법인이 매출 0원에서 시작하는 것과 비교하면,
기존 법인 전환은 매출이라는 무기가 하나 더 있는 셈입니다.

기존 컨설팅 결과 vs 사업화 후 결과

같은 법인, 같은 대표, 같은 매출 7억입니다.
달라진 건 사업의 형태와 기술 자산뿐입니다.

자금 조달 결과

주목할 점이 있습니다.

M사가 기보에서 받은 4억은, 같은 법인이 이전에 신보에서 1억밖에 못 받았던 그 법인입니다.
매출이 늘어난 게 아닙니다. 사업의 내용이 변하지도 않았습니다.
사업의 형태가 대행에서 SaaS로 전환되고, 기술 자산이 갖춰졌기 때문에
심사 기준 자체가 매출 대비에서 기술성·사업성 평가로 바뀐 것입니다.

7억 이후, 지금은 어떻게 되었나

자금 조달은 끝이 아니라, 성장의 시작이었습니다.

M사는 조달한 자금으로 SaaS 플랫폼을 본격 고도화하고,
일본 시장 영업을 확대하면서 매출이 크게 성장했습니다.

매출이 성장하면, 정책자금에서 받을 수 있는 한도도 함께 올라갑니다.
현재 M사는 늘어난 매출과 강화된 기술 자산을 기반으로
기보와 중진공에 추가 자금 조달을 준비하고 있습니다.

1억이 한도였던 기업이, 7억을 조달하고, 매출을 키우고,
다시 추가 자금을 준비하는 단계까지.
자금 → 성장 → 추가 자금의 선순환이 만들어진 것입니다.

이 사례에서 가져가실 수 있는 것

1. 같은 회사라도, 형태가 바뀌면 평가 기준이 달라집니다

M사는 법인을 새로 만들지 않았습니다. 기존 법인의 사업 구조를 전환한 것입니다.
마케팅 대행(소상공인)에서 SaaS 플랫폼(혁신기업)으로 형태가 바뀌자,
같은 매출이라도 적용되는 심사 기준 자체가 달라졌습니다.

2. 기존 법인 전환은 신규 법인보다 유리한 점이 있습니다

신규 법인은 매출이 0원에서 시작합니다.
기존 법인을 전환하면 매출 실적과 기술력을 동시에 내세울 수 있습니다.
이미 매출이 나오고 있는 기업이라면, 신규 법인보다 기존 법인 전환이 더 유리할 수 있습니다.

3. 기보와 신보는 중복 대출이 가능합니다 — 조건이 달라지면

일반적으로 기보와 신보의 중복 대출은 어렵습니다.
하지만 기업의 형태가 바뀌면 대환이나 중복 승인이 가능해지는 경우가 있습니다.
M사는 신보 1억을 유지한 채, 기보에서 4억을 추가로 받았습니다.

4. 다른 컨설팅 결과에 만족하지 못했다면, 방향이 달랐을 수 있습니다

기존 상태에서 "어디에 신청하면 되는지"를 안내하는 것과,
기업의 상태를 바꿔서 "받을 수 있는 금액 자체를 키우는 것"은 다른 접근입니다.
기업이 바뀌지 않으면, 결과도 바뀌지 않습니다.

숫자로 보는 Before / After

기업이 바뀌면, 결과가 바뀝니다

M사의 사례에서 핵심은 "컨설팅을 바꿨다"가 아닙니다.

기업의 형태를 바꿨기 때문에, 평가 기준이 달라지고, 결과가 달라진 것입니다.

어디에 신청하느냐보다,
신청하기 전에 기업이 어떤 상태인가가 더 중요합니다.
같은 법인이라도 서비스와 기술 자산이 갖춰지면,
심사관이 보는 기업의 모습이 완전히 달라집니다.